三十年河東，三十年河西。1987年誕生的華為，已經(jīng)到了任正非所說的“大限之年”。

三十年間，華為用前半程積累，在后半程綻放，通過手機這個媒介進入人們的生活，并獲得了它在民間可能得到的最高贊譽——

華為已經(jīng)成為一個符號，它幾乎是唯一可以在實力與情懷層面與蘋果抗衡的中國公司。

——當蘋果在大洋彼岸舉行新品發(fā)布會時，網(wǎng)友們在呼喚華為;當蘋果昨天首日銷量慘淡時，網(wǎng)友們?nèi)匀辉诤魡救A為。

而在社會效益層面和經(jīng)濟效益層面，幾個數(shù)字可以簡單概括這家未上市民企的成績：

作為世界第一大電信設備服務商，服務全球1/3以上人口;2016年營收5000多億，超過BAT總和，居中國民營企業(yè)500強榜首。

然而，這家傳奇企業(yè)的掌舵者任正非，卻總是把它跟“死亡”兩個字聯(lián)系在一起。

華為的冬天

任正非“怕死”。

他有很多關于“華為危亡”的論調(diào)。

“三十年河東，三十年河西，華為大限快到了”。最近的一次是去年8月，在華為內(nèi)部戰(zhàn)略預備隊建設匯報講話時。

年過70的任正非擔心人才斷層。

他說，想不死就得新生。華為需要全方位的改革，需要新鮮的血液，否則就要垮臺。

此前不久的全國科技創(chuàng)新大會上，任正非也流露出憂慮，聲稱：“華為已前進在迷航中。”

這次他的憂慮是技術(shù)更新。

“隨著逐步逼近香農(nóng)定理、摩爾定律的極限，而對大流量、低時延的理論還未創(chuàng)造出來，華為已感到前途茫茫、找不到方向。”

諸如此類，還有很多。

“華為必死無疑。”2011年，任正非跟稻盛和夫見面時說，日本沒有及時跟上變化的世界，他認為華為同樣如此。

這些年，任正非一直通過內(nèi)部講話和文章這種革命式的動員，表達對華為未來的擔憂，提醒所有人前方的危險，提出自救的辦法。

《華為的冬天》是最有名的一篇。

2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，華為內(nèi)刊發(fā)表任正非的《華為的冬天》，隨后在業(yè)界廣為流傳，“冬天”成為行業(yè)蕭條的代名詞。

“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律。”

“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感……我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。”

當年放棄小靈通的失誤，則讓任正非精神抑郁，痛苦了8-10年。

“我并不怕來自外部的壓力，而是怕來自內(nèi)部的壓力。我不讓做，會不會使公司就走向錯誤，崩潰了?做了，是否會損害我們爭奪戰(zhàn)略高地的資源?內(nèi)心是恐懼的。”任正非說。

時刻處于焦慮和恐懼之中的人，往往脾氣都不好。

與任正非共事過的李玉琢在一篇文章里說：“任正非脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。”

有一次，一位中央領導要到華為視察，前一天晚上，任正非拿到幾個副總裁準備的稿子，看了幾眼就啪一下扔到地上：“你們都寫了些什么玩意!”接著脫掉鞋，光著腳在地上走來走去，足足罵了半個小時。

而對于曾經(jīng)的愛將李一男，一旦做錯事，任正非也是說罵就罵，說踹就踹。

任正非批評起人來，更是不留情面。

一次高層會上，任正非指著常務副總裁鄭寶用說：“你一個人能頂10000個人。”接著對另一位副總裁說：“你，10000個才能頂一個。”

還有一次，他對財務總監(jiān)說：“你最近進步很大，從很差進步到比較差了。”

很多人認為任正非過于緊張、杞人憂天，但當華為真正迎來“冬天”，那些為了消除危機感所做的持續(xù)不斷的努力，最終被證明是必要的。

2003年，《華為的冬天》發(fā)布后不久，華為就迎來了最冷的一個冬天：

在外身陷與思科知識產(chǎn)權(quán)官司的泥潭，于內(nèi)又面臨IT泡沫下增長減速、內(nèi)部股權(quán)矛盾激化，內(nèi)憂外患一大堆。

也正是那一年，華為手機業(yè)務部正式成立了。

活下去

怕死的人，最大的目標就是活下去。

怎么活下去?

任正非知道，擁有市場份額才是根本，否則就會失去一切。

為了活下去，任正非將很多事做到極致甚至極端，生怕掉隊。

第一是技術(shù)。

從華為走上自主研發(fā)之路開始，市場的選擇就讓任正非看清了“沒有研發(fā)，就沒有銷售”的行業(yè)法則。

90年代初，華為剛剛建立自己的研發(fā)團隊，即使面臨發(fā)不出工資的窘境，研發(fā)經(jīng)費還是大筆往里砸。

“我們保證按照銷售額的10%撥付研發(fā)經(jīng)費，有必要且可能時還將加大撥付比例。”1998年頒布的“華為憲法”——《華為基本法》，將科研在華為的至高地位制度化。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，國內(nèi)企業(yè)科研經(jīng)費投入的平均水平在1%以下，華為是其10倍以上。

“目前累計研發(fā)投入3100億元，未來每年將保持200億美金的投入。”這是華為2017全球分析師大會上，輪值CEO徐直軍給出的數(shù)字。

3100億，這相當于阿里2016年營收的2倍;200億美元，這占到華為2016年營收的25%。

這幾年，“焦慮”的華為以每天10個的速度出產(chǎn)專利。任正非甚至把華為研發(fā)總部命名為“2012實驗室”，取電影《2012》世界末日之意以警醒眾人。

如果核心技術(shù)是“活下去”的根基，“艱苦奮斗”這個聽上去很虛的詞則是華為“活下去”的能量來源。

早期的華為信奉“狼性”。

從成立時幾人小作坊，到90年代初面對“七國八制”“巨大中華”(巨龍、大唐、中興、華為)，沒有一點狼性恐怕難以殺出一條血路。

據(jù)說那時候華為新員工報到之后，要去總務室領一條毛巾被、一張床墊當家當。一是用于午休，主要是晚上加班，可直接在上面將就一晚。這在華為內(nèi)部被稱為“床墊文化”。

任正非自己的說法是“煉獄”。

“華為20年的煉獄，只有我們自己和家人才能體會。每周工作40個小時，怎么可能會在很短的時間，完成產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)換和產(chǎn)業(yè)升級呢?”

任正非每天的工作時間是16個小時。

其間，華為屢獲至高榮耀，多次絕處逢生，都離不開這種戰(zhàn)斗狀態(tài)的保持。

但是，長期高強度工作壓力引發(fā)的員工輕生、高管出走，也讓任正非重新審視這種文化。

隨著華為成為“世界的華為”，任正非加速從西方管理學、科學、哲學中汲取養(yǎng)分，在華為建立更柔性的商業(yè)文化和管理機制。

然而，無論在任何時候，任正非都將艱苦奮斗作為對抗危機的思想武器。

2001年任正非訪問日本，希望找到日本經(jīng)濟10年寒冬之后還能“活下來”的密碼，引以為用。

他找到了。回國后，任正非即以日本民歌《北國之春》為題，在華為呼喚創(chuàng)業(yè)時期的艱苦奮斗和犧牲精神。

“華為經(jīng)過的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許會構(gòu)成我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。”

當前，最困擾任正非，也是關乎華為能否“活下去”的關鍵，是交接班問題。

早在1998年《華為的紅旗到底能打多久》中，任正非就提出了接班的關鍵：

“我們要使各個崗位都有接班人，接班人都要承認(我們的)核心價值觀。”

2012年的《一江春水向東流》，被認為是任正非為輪值CEO制度鳴鑼開道。

輪值CEO制度是“通過制度力量來削減個人影響力”，為公司交接班做準備。

彼時已近古稀之年的任正非似乎已經(jīng)感覺到了力不從心。

早前的一些決策失誤，規(guī)模急劇擴張和走向國際市場中的不確定性，絕對權(quán)威導致的下一代領導力不足……都讓他陷入加倍的焦慮中。

去年坊間還曾流傳，任正非有意將獨子任平引入華為核心管理層，并讓女兒孟晚舟接任公司CFO，而這遭到了公司多位高管反對。

現(xiàn)在，繼輪值CEO制度之后，文章開頭的“戰(zhàn)略預備隊計劃”的橫空出世等等都表明，任正非正加速安排未來與傳承。他說，“我們的組織、結(jié)構(gòu)、人才……所有一切都要變化。”

永葆生命之矢

筆者一直在尋找任正非總是把華為與“死亡”聯(lián)系在一起的答案。個人經(jīng)歷、行業(yè)特征甚至憂患意識，似乎都不足以解釋問題的根源。

直到有一天，看到一個故事。

多年前，任正非在與中國人民大學商學院教授黃衛(wèi)偉(華為首席管理科學家)交流管理話題時，黃衛(wèi)偉把熱力學第二定律發(fā)給了他。

這個物理學定律說的是什么?

著名物理學家薛定諤對此的描述是：當一個獨立的系統(tǒng)置于一個均勻的環(huán)境中，所有的運動都會漸漸停頓下來，因此，整個系統(tǒng)最終會退化成毫無生氣、死氣沉沉的一團物質(zhì)。

這就是物理學上“熵”的概念。簡單來說，世界上一切事物從井然有序走向混亂無序、最終滅亡的過程，叫做“熵增”。

任正非發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的發(fā)展與之有著相同的規(guī)律。從此，任正非在考慮企業(yè)管理時，都把“熵”作為一個重要視角。

這才是任正非總是提出死亡論調(diào)的根源——不只是憂患意識那么簡單，還有對企業(yè)管理哲學上的思考。

雖然，在被問及華為“成功的秘密是什么”時，任正非的答案是：華為沒有秘密，任何人都可以學。

面對“熵增”，任正非早已找到了應對之法。

薛定諤把它稱為負熵，也就是生命活力，它讓世界變得繁榮有序。到任正非這里就是，企業(yè)要保持發(fā)展動力，要依靠人的生命活力。

“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。”這是 《華為基本法》第一條的規(guī)定。

為什么?

因為只有這樣，才能“通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。”

華為“2012實驗室”思想研究院丁偉說，任正非正是通過洞察人性、激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。

所以我們看到，每一次任正非在看似悲觀地提出華為危亡的論調(diào)時，都會在后面給出解決方案——永葆生命之矢永遠是要義所在。

華為傳奇性的全員持股制度，就是這一理論的最重要實踐。

任正非個人只持有華為1.07%股份，另一個股東是華為工會，代表6萬多名員工持有剩下的98.93%，并享受相應的利潤分紅。

然而，激發(fā)活力的手段不只有溫情的獎勵，還有殘酷的淘汰。

華為發(fā)展史上，有過兩次“血洗”事件。

一是1996年，市場部大辭職重新競爭上崗;二是2008年，5100多名老員工“自愿辭職”，華為也“自愿”為此掏出10億補償金。

這兩次“保持生命活力”的實踐，造成的社會反響截然不同——前者被認為極具改革魄力，而后者卻給華為招致諸多非議。

無論外界如何評價，任正非都堅信：“高科技企業(yè)以往的成功，往往是失敗之母，在這瞬息萬變的信息社會，惟有惶者才能生存。

標簽： 人才 華為 任正非